当前互联网金融的快速发展，给传统银行的经营带来了很多的问题和挑战，对银行来讲，必须认真研究问题及其原因，加大转型创新的力度，尤其是要着力构建完善的线上金融服务系统，加大对中高端客户的差别化、定制化服务力度，创新绩效考核，加大培训力度提高银行员工的素质，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
随着互联网金融水平的不断提高，银行的手机银行、网上银行和第三方互联网金融服务和产品的普及和便利化，客户的金融业务交易的完成，由原来的物理网点逐渐向互联网金融平台等电子渠道转移，到银行柜面办理业务的客户越来越少，柜面交易量巨减。在这种背景下，银行网点必须加快转型创新的步伐，不断提高自身的市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中，取得比较竞争优势，推动业务持续稳定发展。
1互联网金融发展给传统银行带来的问题分析
首先，银行到店客户的下降，直接减少了银行大厅客户经理、员工与客户见面营销的机会，大厅制胜策略面临调整。到店客户的减少，一方面使银行的排队现象成为历史，银行员工的工作压力减小，工作量减轻;但从另一方面来讲，银行的员工要想见到客户，就不能搞像以前那样坐等客户上门，这样，原有的银行大厅制胜的一系列营销策略将面临调整，如何让那些“银行想要见到的客户”回流到银行成为一个新课题。因为对银行来讲，客户不但是上帝，更是利润的源泉，是“衣食父母”，如果长期银行“门可罗雀”，市场竞争力就会下降，利润就会减少，员工的收入也会随着下降，所以，银行必须要调整原有的大厅制胜营销策略，以适应新的营销局面。其次，在银行从“坐商到行商”的转型中，大量的柜员面临业务素质、外部营销技巧存在不足等问题。由于移动互联网的不断发展，各家银行的手机银行、网上银行等渠道越来越发达，对于大多数年轻客群和那些善于接受新事物的中老年客群来讲，绝大多数的银行业务，手机银行都能搞定，既方便又快捷，既提高效率又节约成本，这就逼着银行的经营模式由“坐商转向行商”转变，银行员工要走出银行去营销;同时也逼着银行大量的柜员转变为客户经理，主动去找客户做业务。但原来的柜员主要从事柜面核算工作，现在要成为客户经理，走出银行去做营销，对大多数柜员来讲，不仅仅是一个全新的岗位转换，同时还面临着知识结构、营销技能、沟通技巧和工作方式的全新变化，更是一个挑战。也许有很多员工做核算工作可能是一把好手，但做起营销工作，可能由于性格等原因，需要很长的适应期，业务素质和业务技能短期内都面临着不能适应新岗位的可能。第三，在互联网金融的背景下，银行原有的线下服务措施和产品，已经不能满足客户的需要。以前银行的物理网点，主要的功能是为到店的客户提供线下的服务，当然也包括为中高端客户提供差别化、个性化的定制服务;现在，相当一部分客户既然选择线上服务和产品，作为银行来讲，就必须研究线上服务的问题，同时还要研究线上线下互动结合的问题，研究线上产品布局和线下服务结合的问题，这对大多数银行网点员工来讲可能都是一个挑战，因为对于长期在柜面工作的大多数员工来讲，他们更熟悉的是线下与客户面对面的服务，而对于互联网金融条件下的线上服务还比较陌生，尤其是对于年龄较大的银行员工来讲，对于利用现代科技手段进行线下线上的服务结合，更需要一个较长的时间过程。第四，银行原有的行之有效考核办法出现了偏差，考核指标体系必须做出相应的调整。原有银行对一线员工的考核，注重对产品的直接营销和业务量计算：比如，对于柜员来讲，由于以前客户多到排队办业务的程度，因此，以前对柜员的考核中业务量工资占有很大的比重，按业务笔数计价工资，谁办的业务多，谁获得的业务量工作就多，鼓励大家多办业务、快办业务，而现在客户少了，柜面业务量的大幅度下降，每个员工的业务量都不大，所以，再用业务量来作为工资分配的重要依据显然就不太合适了;再比如对于大厅的客户经理而言，以前可能分配工资主要是采取产品单价计算，比如销售每万元的产品(基金、保险、黄金、理财产品等)，挣多少绩效工资，而现在相当多的产品都转到了网上银行、手机银行和自主设备上销售(据有人不完全统计，目前80%的产品销售是在网上，只有少部分的产品销售必须通过柜面)，因此，以前简单、直观、有效的产品单价考核，也必须做出调整，才能够适应互联网金融下客户经理业绩的考核。
2顺应互联网金融发展银行的转型创新对策
面对互联网金融的快速发展趋势，银行必须顺应互联网金融发展的大潮，不断加大转型创新的力度，才有可能真正化解互联网金融带来的影响，从而“化危为机”，推动银行业务持续的发展。
2.1加大对中高端客户的差别化、定制化服务力度
一是针对中高端客户，银行可以利用理财中心、理财室和专业的客户经理队伍，对他们开展差别化的服务;尤其是对于顶端客户，银行可以利用私人银行给他们提供个性化的定制服务，比如开展理财沙龙、定制产品和服务等措施，使银行真正成为满足中高端客户金融需求的主办行，从而吸引中高端客户回到银行网点，提高中高端客户的经营价值。二是加强网点设计创新，打造非金融服务区，把银行网点打造成中高端客户的体验站。对于中高端客户，要以增强客户体验为主，加强客户理财区域(含银行网点理财中心或理财室、私人银行)建设，尤其是针对高端客户的维护，要构建形式多样的客户体验区，真正让中高端客户体验到在银行网点内超值的、不一样的服务。在非金融服务方面，针对不同职业、不同爱好、不同年龄的中高端客户，银行在非金融服务方面可以有很多的选择：比如，针对商贸客群，银行可在内部打造具有私密性质的茶吧区、咖啡区，使这类客户到银行来既能够办理金融业务，又能约上生意伙伴到银行来进行茶叙、喝咖啡谈业务，而银行也可以利用这样的机会与客户多接触，增加银行开展金融业务的机会;而对于教育、研究机构的高文化层次的中高端客户，银行可以在内部设计一定的书吧区，让银行显得具有较高的文化品位，提高这类客户的认同感和归属感，从而通过非金融服务，提高客户的忠诚度。2.2着力构建完善的线上金融服务系统一是以手机银行、微信公众号等移动互联网为主，以网上银行、电话银行、新媒体自媒体等为辅，利用移动互联网技术，用好新媒体宣传，线上线下多渠道将银行产品服务送达客户身边;打造线上服务品牌，强化交易和互动交流，增强客户体验功能;完善手机银行产品布局、大数据支撑下的主动弹屏精准营销，电话的主动营销回访、短信主动推送、熟人朋友圈、客户朋友圈等，提高线上渠道对大众客户的主动服务能力。二是利用第三方(微信、支付宝、其他自媒体网络、渠道平台等)在网络数据和客户群体方面的优势，通过第三方渠道直接将信息推动到客户经常出现的朋友圈、网站等网络位置，提高宣传推广的精准度。与拥有批量获客能力、炒作能力和引流能力的自媒体平台建立联系，明确目标、规范合作、确保效果。构建网上理财室、直播室，与客户实现金融和非金融服务的互动交流，解决客户差别化、个性化的问题。
2.3创新绩效考核方案，提高员工工作积极性
一是创新考核方案。比如在指标体系中：一是要降低业务量的考核，降低核算工资比重，提高产品营销的工资比重;二是要重视团队考核，尤其是在外部营销的过程中，必须要建立任务型团队的考核机制，避免客户经理单一考核，因为行商的特点主要是外出营销，更加注重团队的协作，更加注重整体的合力，尤其是在外出大项目营销、大客户公关的过程中，必须要一个有战斗力的团队才能够完成。三是可以引入第三方考核。比如对服务的考核，可以引入第三方公司的评价结果，也可以向部分客户定期发出服务满意度调查问卷，真正从客户的视角来评价银行的服务水平;对于外出营销的项目团队，除了看其外出营销任务完成的效果外，更应当根据其服务的客户群体，引入客户的评价意见，不能够简单的“以结果论英雄”。
2.4不断加大培训力度，提高银行员工的素质
一是加强银行基层负责人培训。对于基层管理者，加强教育培训极其重要，因为他们直接和客户接触，直接给客户提供服务，如果他们的管理素质达不到客户的要求，客户必将用脚投票，选择其他银行。从某种程度上讲，只有卓越的管理者，才能引领卓越的银行网点。因此，要通过培训，使网点管理者，既能有效地管理内部工作，又能有效地组织团队，既能服务内外部客户，又能够做好员工的绩效管理和沟通，既熟悉互联网金融下的新技能，又能够适应行商的需要，成为市场有力的开拓者。二是加强创新能力的培养。在互联网金融快速发展背景的下，现代银行的转型创新的步伐越来越快，员工要想适应银行转型发展的需要，达到客户的满意，尤其是在到店客户越来越少的情况下，员工需要走出银行，走到客户身边，通过自己的主动服务来满足客户，就必须加大创新的力度，用创新服务来引领客户，用创新产品来满足客户，只有这样才能够赢得主动，因此，在新形势下，银行应当责无旁贷地培养员工的创新能力和创新意识，主动作为，培养银行员工优秀的职业生涯竞争能力，以卓越的员工，打造卓越的服务，成就卓越的银行。
参考文献：
[1]陈楠,杜晶晶.银行网点转型之道.北京联合出版公司,2016.
阅读期刊：广西金融研究
《广西金融研究》是由广西金融学会主办，以理论结合实际为特点的广西唯一的金融类月刊。期刊紧密配合形势，及时反映经济金融领域，尤其是广西地区经济金融改革和发展的重点、难点、热点问题，成为发现与造就金融人才的园地。
