商业银行的总体经营目标是提高经营效益, 实现银行价值增值。为此, 商业银行应当加强成本管理, 加快组织结构调整, 明确成本责任中心, 进行精细化的成本分摊, 重视对成本管理的考核与评价, 完善成本管理信息系统。通过优良的成本管理体系, 引导产品和技术创新, 优化资源配置, 改善经营决策, 增强市场议价能力, 培育和增强银行核心竞争力, 以促进银行价值提升。文章指出了商业银行成本管理的重要性, 对商业银行成本管理存在的问题进行了分析, 并提出相应的解决措施。
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1 商业银行加强成本管理的必要性
1.1 商业银行提升核心竞争力的内在要求
追求精细化成本管理并实现价值的持续增长, 已经成为商业银行迫切的需求, 成本管理的价值创造作用由此也更加重要和突出。有效的成本管理, 能够为各类决策提供分机构、分条线、分客户、分产品、渠道等多维度精细化成本分析信息, 在商业银行的竞争中真正发挥出支持决策的作用。
1.2 商业银行绩效考核的必然要求
现在有些商业银行在对分支行进行考核的时候, 使用责任成本法, 对上级单位向下分摊的成本并不纳入考核的范围。这样在全行利润汇总的时候容易造成利润虚高的假象。如果将上级单位的费用和间接费用分摊到分支机构并纳入考核范围, 就必须提高核算的精确程度, 这样才会使考核更容易被接受, 在考核时才能使被考核单位心服口服, 考核结果的可信程度才会更高, 提高考核的公平性和严肃性。
1.3 能够推进费用管理的精细化水平
如果将考核扩大到完全成本的范围内, 将会提高费用的使用效率。在原有的责任成本考核方式下, 责任中心只对自己的直接成本核算或者一部分可直接分配的成本承担责任;而改为完全成本后, 有一部分成本是由中、后台的责任中心发起, 却由其他部门 (责任中心) 承担。这样就会使费用发起部门在进行预算时更全面地考核费用的合理性、费用的使用效果, 从而提高资源的利用效率。
1.4 为产品定价提供参考的依据
银行在对产品进行盈利能力分析时, 往往需要知道成本底限是多少, 产品的盈利情况如何, 这样才能实现对产品的分类管理, 确定大力发展什么样的产品, 对于不盈利的产品, 就要考虑如何退出。另外, 科学准确的成本划分, 对于新产品的定价也起到重要作用。产品核算不准确, 不知道产品的具体成本, 盲目定价, 要么会定价过高, 使产品在价格上竞争力差;要么定价过低, 产品推出后无法带来盈利, 白白浪费了宝贵的资本, 还有可能会导致亏损。
1.5 成本管理能够为经营决策提供数据支持
当我们对业务线或机构进行业绩评价时, 如果使用不同的评价口径, 结果可能不尽相同。例如, 对于一些经营业绩较好的业务线或机构, 它们往往业务规模很大, 营业收入很多, 在考核时有可能会取得很好的评价结果。但是如果考虑了它们直接消耗的资源, 以及它们间接消耗的总部的资源后, 有可能是会得出截然不同的结论。这也提醒了我们, 在银行的业绩评价中, 应当基于收益和成本相匹配的原则, 对经营单位和业务条线进行全面评价, 从而得出科学合理的考核结果, 也更有利于银行整体价值的提高。
2 商业银行成本管理存在的问题
2.1 成本核算、管理落后于银行的业务发展及产品创新
长时间以来, 我国的商业银行组织架构都是总-分-支架构, 对于成本的核算与管理也是以这样的组织架构为基础。近年来, 随着综合经营步伐的进一步加快, 银行产品不断创新, 渠道日益丰富, 服务更加多元, 要求成本核算由单一向多维转变, 同时也需要进一步提高成本归集和分摊的精细化管理水平, 以实现对产品、渠道、部门、客户、客户经理等多维度业绩贡献的计量和核算, 为决策、资源配置、考核评价提供全方位立体式的数据支撑。
随着银行组织架构改革, 商业银行基本上形成了以客户、产品为核心的管理方式, 一些大型银行已经进行了事业制改革。然而, 目前大多数商业银行对于机构维度下的分、支行的成本费用核算能够做到基本准确;对于条线、产品、客户维度的费用在分配则在准确度上大打折扣, 有时甚至是与实际情况相差甚远乃至截然相反。这显然不利于现代商业银行的价值管理, 也不适应目前事业部制的组织架构形式, 对于产品定价、经营决策的支持程度非常有限。
2.2 对成本管理的考核有待加强
目前多数商业银行的考核体系, 不论是关键业绩指标考核还是平衡计分卡的考核, 对于成本管理的重视程度都较低, 有的甚至对成本不单独考核, 或考核的挂钩程度较低, 致使经营单位在考核中只体现了对利润的考核, 而对成本视而不见。与此同时, 考核往往从业务量、盈利规模角度出发, 例如, 对于一些经营业绩较好的业务线或机构, 它们往往业务规模很大, 营业收入很多, 在考核时有可能会取得很好的评价结果。但是如果考虑了它们直接消耗的资源, 以及它们间接消耗的总部的资源后, 有可能是会得出截然不同的结论。另外, 在对增量指标进行考核时, 如果只关注新增资产规模、电子产品客户数等指标, 而没有考核相关的成本, 则会使得业务部门只关注当前任务指标的完成情况, 而忽视了相关的费用。有时为了完成当期的任务指标, 可能会使得相关费用在以后的年度体现出来。比如, 贷款部门为了完成当期资产规模的任务指标, 只重视数量, 而忽视了对风险的审查, 导致在下一年或以后年度风险损失成本大幅增长, 不利于银行的长期价值增值。
2.3 成本管理信息系统的建设显着落后于业务的快速发展
信息系统建设落后。成本管理系统会运用到预算管理系统、财务会计系统、核心业务系统、其他外围业务系统等, 对系统的综合性要求比较强。有的商业银行在进行成本分析时, 对机构和业务条线的分析能够做到基本准确, 但是对产品、客户, 甚至是账户和交易级别的成本分析则大打折扣, 甚至不具备对业务线、客户的成本进行综合分析的能力, 极大地限制了产品和市场决策的能力。与成本管理相关的信息系统存在的问题突出表现在以下这些方面:基础信息不完善 (存在数据缺失的现象) ;基础数据质量不高, 维度不够细化, 数据标准和口径不统一;成本管理信息系统与其他业务系统没有实现充分对接, 数据交互性差;在进行市场定位和产品定价时需要对业务条线和产品信息进行分析时, 数据支持不到位;或者虽然也能进行一些基本的统计, 但远远没有满足经营分析和支持决策的相关要求等。
3 商业银行成本管理存在问题的解决措施
3.1 适时引入作业成本法
作业成本法是一种成本核算与管理的方法, 它比传统的成本核算方法更准确。按照作业成本法的观念, 银行的经营活动是由一系列相互关联的作业组成, 银行每进行一项作业都要耗用一定的资源;与此同时, 银行的服务也是通过不同作业的组合提供, 服务是消耗作业的结果。在计算服务成本时, 首先按服务过程中的各项作业来归集成本, 计算出作业成本;然后, 再按各项作业成本与成本对象之间的关系, 将作业分配到成本对象, 最终完成成本计算过程。
3.2 加强成本考核, 建立科学的成本管理考核评价体系
传统的成本核算与分析往往是以机构为对象进行分析, 很难做到对客户和产品进行精确分析。通过进行事业制的改革, 针对部门和业务条线设置责任中心, 以客户和产品为导向进行管理, 通过合适的分摊因子提高成本分摊精度, 可以清楚地核算产品乃至客户的成本, 进而进行产品和客户的成本分析。通过对成本数据的分析, 了解银行的成本优势和劣势, 确定重点考核方面, 引导全行的资源配置, 对优质客户和具备竞争优势的产品配备更多的资源, 提供更有效的营销支持, 使成本管理真正为银行创造价值。
3.3 加强成本管理信息系统建设
加大信息系统的投入力度。全面成本管理涉及多个业务系统, 既包括核心业务系统, 也包括外围业务系统, 既涉及财务数据也涉及非财务数据的收集和处理。成本信息的数据只有包含了全部业务系统的数据, 才能为产品定价、经营决策提供有效信息。信息系统建设是一个自上而下的工程, 高层领导要充分认识到信息建设的重要性。同时, 信息建设是一个长期的过程, 不能一蹴而就, 在信息建设过程中, 需要不断修正, 发现问题、解决问题, 如此往复循环, 最终实现数据质量的提升。信息系统的完善需要全员参与, 在源数据录入时统一标准, 从源头上提供数据质量, 同时要将统计的口径在不同系统间统一起来, 各个系统间的数据属性要保持一致, 数据要足够细化。
参考文献：
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