随着社会主义市场经济的快速发展，在经济发展的新常态下，国有企业在“十二五”期间为我国经济建设做出了巨大贡献。然而如何正确考核国有企业的经营业绩，如何构建科学系统的业绩评价指标体系，一直是理论界和实务界探讨的一个话题，接下来小编简单介绍一篇优秀经济论文。
一、国有企业业绩评价现状
目前，国有企业业绩评价的主要依据是1999年财政部、国家经济贸易委员会、人事部和国家发展计划委员会联合发布的《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》，经过几年的实践，财政部等四部门又于2002年3月对其进行修改，但在执行过程中还存在一些不足。(1)国有企业业绩评价主要采用财务指标，如销售收入、净利率等，缺少定性的非财务指标。由于财务指标是企业过去经济活动的反映，是短期业绩指标，并不能充分关注企业的长期目标，导致业绩考核没有与企业发展战略目标相结合。(2)国有企业业绩评价主要关注管理者和中层，而缺少对一般员工的业绩考核。对于国有企业一般员工没有相应的考核标准，企业员工是企业发展的基石，良好的基石更利于国有企业的持续发展。
二、平衡计分卡概述
平衡计分卡(BalancedScoreCard)是由卡普兰和诺顿提出的，强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个各有侧重又相互影响的业绩评价指标来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。平衡计分卡使企业管理者从四个不同的维度来观察企业：从客户的角度来看待企业;从企业内部的角度审视企业;从学习和成长的角度研究企业;从财务的角度观察企业(见上图)。在国有企业中推行平衡计分卡，可以使企业管理者更好地审视企业，提供管理升级、改革创新的新思路。利用平衡计分卡可以构建一套完整的业绩评价指标体系，实现对管理者、中层职工、普通职工的全方位考核，为企业的战略发展提供决策依据，更有利于科学有效管理企业，促进企业的长期发展。
三、业绩评价指标体系构建原则
(一)坚持战略导向，效率优先的原则
国有企业管理必须从战略角度出发，以长期发展的目光看待业绩评价，要注重财务指标与非财务指标之间的平衡，注重结果性指标与过程性指标间的均衡，注重长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的关系。
(二)坚持公平、公正、公开的原则
公平、公正、公开是整个平衡计分卡实施过程的关键性原则，企业业绩评价必须以客观的事实为基础，只有这样才能公平、公正。在国有企业中要保持各部门的评价标准一致性，在评价时也要考虑历史因素和市场的多变因素。
(三)坚持分层分类，逐层评价的原则
平衡计分卡业绩评价强调的是实现公司战略目标与集体、个人努力的承接，需要所有部门乃至员工的参与，员工的业绩评价驱动着部门的业绩评价，而部门的业绩评价又驱动着公司的业绩评价。因此，在设计业绩评价指标体系时，要将指标层层分解到各部门及员工，最终形成相互联系、相互支持的业绩评价计划体系。
四、全员业绩评价指标体系构建
(一)总经理业绩评价指标体系构建
1.岗位分析总经理作为公司的直接管理者，必须具备良好的管理能力和决策能力，能应对临时出现的各种问题;了解市场规律变化，善于制定不同的经营策略;具备较强的内部管理能力，能使管理决策贯彻执行;能有效地运用公司内部资源，实现公司利益最大化。2.业绩评价指标总经理的业绩应该与公司总体业绩相一致，对其进行业绩评价必须将定性指标与定量指标相结合，从平衡计分卡的四个维度出发，确定各个维度的业绩评价指标，并根据企业实际情况赋予相应权重，具体参考内容如表1所示。在财务维度上，总经理的业绩评价指标既要有反映企业短期业绩的净利润指标，又要有反映企业长远发展的指标经济附加值(EVA)。在内部业务流程维度上，主要考核其决策和控制能力，组织的制度创新能力和员工的团队协作精神。在客户维度上，主要用产品的市场占有率指标来考核。在学习与成长维度上，只有不断的创新，通过人员培训、轮换、在职培训等多种形式提高人员素质，建立起学习型组织，才能提高经营效率，创造更多的财富。
(二)中层管理者业绩评价指标体系构建
中层管理者指企业各部门的负责人，如办公室主任、销售经理、财务部部长和人力资源部部长等。中层管理者在企业发展中起到了至关重要的作用，在企业中其上对总经理，下对部门员工，是上挤下压的角色，既要有较强的执行力，又具有良好的开拓性，同时也要与各部门沟通协调，与各部门配合，发挥本部门的最大效益。本文以销售经理为典型对其业绩评价指标进行设计，其他中层管理者可参考设计。(1)岗位分析。首先，销售经理的主要职责是根据企业总体战略，进行客户开发与管理，以完成企业的整体销售目标。其岗位特征具体表现在有强烈的事业心、责任感，善于社交;工作认真负责，注重调查研究，善于捕捉信息，勇于开拓，敢担风险，肯于负责;作风严谨、求实，以身作则，不谋私利;保守公司的商业秘密。其次，销售经理的工作更多地体现在协调与沟通方面。作为部门负责人，经理是高层与普通职工之间的纽带，要做好上传下达，将公司的发展战略及时下达给普通职工，同时将普通职工的建议上传至公司高层。(2)业绩评价指标。销售经理主要负责本公司的销售活动，因此销售业绩和市场占有情况是其主要的考核指标，从平衡计分卡的四个维度出发，确定各个维度的业绩评价指标，并根据企业实际情况赋予相应权重，具体参考内容如表2所示。
(三)一般员工业绩评价指标体系构建
根据工作性质和岗位职责的不同，可将一般员工分为一般管理岗位员工和一般操作执行员工。一般管理岗位员工如办公室人员、财务人员等，一般操作执行员工如收款员，一线工人等。1.一般管理岗位员工业绩评价指标体系构建(1)岗位分析。一般管理岗位员工的工作是为企业各项工作顺利开展提供有力保障和支撑。其工作岗位具体要求：具有一定的政治思想水平，具有较强的组织纪律性;服从上级安排，有较强的大局意识。能够按照职责权限和程序履行职责;熟悉本职工作、管理知识和工作要求;有较强的写作、语言表达和沟通协调能力;工作认真，敢于负责;工作要求严，效率高，群众认可，领导满意。(2)业绩评价指标。对一般管理岗位员工进行业绩考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度等三个维度出发，确定各个维度的业绩评价指标，并根据企业实际情况赋予相应权重，具体参考内容如表3所示。2.一般操作执行员工作业绩评价指标体系构建(1)岗位分析。一般操作执行员工其工作的性质要求他们熟悉本职工作，严格遵守公司的各项规章制度;有较强的组织纪律性，能够很好地完成任务;工作认真，勤恳努力，服务热情;遵守工作时间，必要时加班加点;工作效率高，客户认可，领导满意;自律意识好，清正廉洁，品行端正。(2)业绩评价指标。对一般操作执行员工进行业绩考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度等三个维度出发，确定各个维度的业绩评价指标，并根据企业实际情况赋予相应权重，具体参考内容如表4所示。本文从平衡计分卡角度出发，立足于国有企业的战略发展，将财务目标与非财务目标相结合，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度，对总经理、中层管理者、普通员工等不同层次不同级别的员工设计业绩评价指标体系，从指标类别、指标确定、指标权重等多方面进行了详细论述，希望能为国有企业业绩评价指标体系构建提供参考借鉴。
参考文献：
[1]罗伯特•卡普兰，大卫•诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2003：499.
[2]刘一哲.国有大中型企业经营者业绩评价指标体系构建[J].新疆农垦经济，2012，(2)：81-82.
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